吳祚旭 - 經營管理顧問

超過二十年以上的企業經營管理經驗，擔任過從百人以內中小企業以及千人以上的上市公司高階主管，二十年以上的國際行銷與業務開發管理專長，並且領導數次公司成長的策略轉型。擅長從無到有建立、策略規劃、危機處理、以及逆勢增長。曾在一年間從無到有建立新台幣三億業績事業單位；曾領導企業於十年內達到三倍成長，營業額由新台幣六億成長至二十億；更曾逆勢挽回客戶，並成長至年營業額新台幣八十億。目前擔任新創公司共同創辦人兼執行總監，領導年輕團隊創業並朝永續發展且大型化目標邁進。

➲ 東吳大學日本語文學系。
➲ 外貿協會貿易人才培訓中心英語組第十二期結業。
➲ 曾任超過二十年以上百人以內中小企業以及千人以上的上市公司高階主管。
➲ 曾任中環公司（股票代碼：1313）業務部協理。
➲ 曾任宏寰貿易股份有限公司（中華民國前1000大績優出口商）營運總監。
➲ 曾任音樂媒體新創公司樂端國際（樂手巢）共同創辦人/執行長。
➲ 從事品牌國際行銷、代理商/經銷商建立與管理、國際品牌授權業務經營管理、OEM/ODM業務開發與經營管理。

企業顧問服務、內部研習、企業教練

依服務時數計費。
依顧問案專案簽約計費。

◎新創公司（營運、制度建立、銷售訓練、策略規劃等輔導）
◎中小企業（內部員工培訓）
◎中大型企業（中高階主管策略顧問）

◎一年內建立從零到美金一千萬元新事業（新台幣三億元）
◎逆勢挽回重要客戶，於一年內成長至年營收新台幣八十億元，佔公司總營收40%
◎10年間協助公司年營收從新台幣六億元成長至新台幣二十億元
◎發展新事業並發展至占公司營收30%、營收新台幣六億元的事業單位
◎帶領團隊擊敗競爭對手，成功爭取美商高特利集團（Altria Group，元菲利浦莫里斯公司）年度重要輔宣品訂單，總金額達新台幣一億元
◎成功規劃並領導四次公司重要轉型

什麼是最好的策略？適合自己的才是最佳選擇

無論是在為自己的組織，還是協助企業主規劃時，最常被提出來討論的議題是：什麼是最佳策略？多年的經驗告訴我，適合自己的才是最佳選擇。我想以下面的例子來進一步說明。

這幾年影音串流服務可以說是娛樂產業的主流。看到Netflix的成功，娛樂產業從巨頭到新創，前仆後繼的加入戰局。就我個人的觀察，成功的影音串流服務有三大關鍵：

技術
IP
行銷

首先我們來看Netflix，Netflix是最早看到影音串流服務這個新商業模式的公司，並將其資源投注於技術的開發。這裡有兩個重點：第一、技術是這個新商業模式能否成功的關鍵，特別是在初期，必須要有技術來執行這個新型態的服務。第二、Netflix的共同創辦人瑞德．哈斯汀（Reed Hastings）本身就是程式設計師，所有的思維與資源也都這個領域。於是Netflix團隊因為商業模式的需求，加上自己本身的條件，選擇了這個技術導向、率先進入市場的策略，也就是：先進者優勢（First-Mover Advantage）。在娛樂產業都還把焦點放在電影、電視（無線＋有線）時，成為這個市場的先驅者，拿走了初期的紅利。公司股價也水漲船高，甚至曾經一度快超過娛樂界的龍頭迪士尼公司。

然而成功串流服務的另一個關鍵是IP，Netflix是科技公司，為了滿足這個需求，Netflix必須購買授權以及自製內容。這裡有三大缺點：高額投資（權利金＋製作費）、曠日費時、和斷炊風險（停止授權＋來不及作出內容）。而這也反映出這一兩年，用戶對Netflix的負面評價，也連帶影響了Netflix的市場表現。

接著我們來看娛樂產業龍頭迪士尼公司的例子。迪士尼家大業大，特別是在前執行長伯特．艾格（Robert Iger）任內，併購了皮克斯、漫威、盧卡斯影業、以及二十世紀福斯公司，加上原本迪士尼的原創IP，讓該公司成為娛樂產業中擁有最多高價值內容的企業。這讓迪士尼最有條件在影音串流市場中成為領先者。但是艾格瞭解科技能力並非迪士尼的強項，雖然迪士尼擁有雄厚的品牌力（行銷，另一個成功的關鍵要素）以及資本，這並不是砸錢請工程師，或是強打品牌力就能夠成功做到的。因此，迪士尼採取的是先觀望，看看這個市場的狀況與潛力。接著在觀望技術的發展與成熟度，等到時機成熟再行入場。到時候其龐大的IP、品牌力、以及資本，會在進入市場後立即轉換成強大的優勢，快速攫取市場份額。所以依照迪士尼的狀況、條件、以及優劣勢，艾格和他的團隊採取的是後進者優勢（Second-Mover Advantage）策略，並將其優勢發揮得淋漓盡致。Disney +一進入市場隨即造成Netflix的巨大壓力，快速威脅Netflix的龍頭地位。

最後我們來看另一位重量級的player—Amazon。Amazon進入影音串流市場比迪士尼早，其科技背景也與Netflix近似，而且兩者都有IP的需求。Amazon挾其雲端運算優勢（技術）以及廣大電商會員（行銷），將影音串流業務歸到Amazon Prime的服務當中。同時該公司也利用其龐大的現金流資源投入IP製作、併購（買下米高MGN影業）、以及購買授權。就作法而言，Amazon與Netflix並無明顯的差別。然而Amazon跨足串流影音/娛樂產業，並非採取傳統的多角化經營思維，其真正的策略考量是綜效（Synergy）。利用影音串流來強化Amazon Prime會員的忠誠度與價值，鞏固其龐大的電商帝國。這是其他電子商務公司所無法與之比擬的核心優勢。而每年的Amazon Prime會員費為該公司帶龐大的現金流，而這股巨大的能量讓Amazon可以用來發展先行於消費者需求的各項服務。這為其開闢出有別於Netflix和迪士尼的道路，避開割喉式的肉搏競爭。而這個策略，也是完全符合Amazon的能力、現況、以及願景。

從以上三家同時進入影音串流/娛樂產業成功企業的例子，其策略的應用都不相同。就我看來，這三種策略都相當成功，其因素不再於孰優孰劣，而是他們都採取了適合自己的最佳選擇，沒有盲目的跟風。因此，我想建議創業者或是企業的領導人，思考自身的策略選擇前，務必瞭解企業的真實狀況、優點、缺點、資源、限制等。如同《論大戰略》作者約翰•路易斯•蓋迪斯（John Lewis Gaddis）對策略（或戰略）的定義：所謂戰略，就是目標和能力的平衡。從這個角度出發，方能構思出適合自己的發展策略。